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【解析】本题考查绩效管理工具。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经营、评估、励的标准。所以本题选B.参见教材P99.
绩效管理工具作为管理实践与管理理论之间的桥梁与纽带，直接来源并应用与管理实践，先后提出了目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。纵观绩效管理工具的演变历程，它在横向上不断拓展评价范围，从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业；在纵向上也不断提升关注经营的功能，从单纯的绩效评价工具上升到承接组织战略的战略性绩效管理工具。
关键绩效指标法和平衡计分卡法是基于企业战略的系统考核方法，比较适用于企业战略进行重大调整的时期。如果企业战略在一定时期内相对稳定，就可以考虑使用目标管理的方法进行考核。目标管理是一种沟通的程序或过程，它强调企业上下一起协商，将企业目标分解成个人目标，并将这些目标作为公司经菅、评估、励的标准。
（1）绩效目标的确定。绩效目标的确定是实行目标管理法的第一步，它实除上是菅理者与员工分解上一级指标、共同确定本层级绩效目标的过程。这些目标主要包括工作结果和工作行为两部分。在目标的设定上，必须要注意：各层级目标必须与企业层次上所设定的目标相一致；目标必须是具体的；目标必须是相关的，即目标必须与各个职位的职责密切相关，不能照搬其他职位的绩效目标；目标必须是可实现的，同时应当具有一定的挑战性；目标必须是可测量的。
（2）确定考核指标的权重。为了对员工的工作起到导向作用，可以把绩效指标划分为四类：重要又迫切的指标、重要但不迫切的指标、不重要但迫切的指标、既不重要又不迫切的指标。对不同类型的指标需要配以不同的权重。
（3）实际绩效水平与绩效目标相比较。通过实际绩效与目标绩效的比较，管理者可以发现绩效执行过程中的偏差。这时上下级需要进行沟通，共同分析偏差的原因，寻找解决办法和确定纠正方案。如果有必要修改目标，则需要收集支持的信息。
作为被广泛应用的绩效考核方法，目标管理法存在很多优势：①有效性。目标管理能够使各级员工明确他们需要完成的目标，使他们最大限度地把时间和精力投人到对绩效目标实现有利的行为中。②目标管理法后发了员工的自觉性，调动了员工的积极性。目标管理强调员工的调节和管理，将个人利益和企业目标紧密结合在一起，这就提高了员工的士气、发挥了员工的自主性。③目标管理法的实施过程比关键指标法和平衡计分卡法更易操作。目标的开发过程通常只需要雇员填写相关信息主菅进行修订或批准即可。④目标管理法较为公平。目标管理法设定的指标通常是可量化的客观标准，因此在考核过程中很少存在主观。
当然，目标管理法也不是十全十美的，仍然存在以下不足：①目标管理法倾向于聚焦短期目标，即该考核周期结束时需要实现的自标。这可能是以企业的长远利益为代价的。
②目标管理法的假设之一是认为员工是乐于工作的，这种过分乐观的假设高估了企业内部自觉、自治氛围形成的可能性。③目标管理法可能增加企业的管理成本。目标的确定需要上下级共同沟通商定，这个过程可能会耗费员工和管理者大量的时间和精力。④目标有时可能难以制定。大量的企业目标可能维以定量化、具体化，这给目标管理法的实施带来了不小的困难。
秘杆超越是通过对比和分析业内外领先企业的经营方式，对本企业的产品或服务、业务流程等关键成功因素进行改进和变革，使企业成为同行业最佳的系统过程。标杆超越的实质是企业的变革：通过学习同行业经验，改掉制约企业发展的过程。
（1）标杆指的是最佳实践或最佳标准，也就是企业在产品或服务、经营管理、运作方式等方面的榜样。标杆超越的目的就是通过向榜样学习提升企业竞争力。
（1）发现“瓶颈”。在寻找标杆企业时，企业需要通过调查分析和内部数据详细分析自身的现状，从构成关键业务流程的关键点出发，确定需同标杆对比的内容和领域。
（2）选择标杆。i选择标杆应该遵循以下两个标准：一是标杆企业要有卓越的业绩；二是标杆企业被猫准的领域与本企业有相似的特点。根据标杆对象所处的不同，可以将其划分为内部标杆、竞争标杆、行业标杆和最优标杆四类。
（3）收集数据。需要收集的数据主要有两大类：一是标杆企业的绩效数据以及最佳管理实践，二是本企业自身的绩效数据和管理现状信息。在数据收集完毕后，要深人分析标杆企业的经营模式，从系统的角度分析标杆企业的优势，总结其成功的经验。
（4）通过比较分析确定绩效标准。在分析企业自身与标杆企业的绩效差距的同时，也要看到两个企业在经营规模、企业发展现状、企业文化等诸多方面的差异。这样才能有选择地借鉴掠杆企业的成功经验，制定符合本企业实际的绩效标准。
（5）沟通与交流。在标杆超越法的实施过程中，管理者要积极与员工沟通、得到员工的支持，从而制定出适合本企业的、得到员工认可的绩效0行。：
（6）采取行动。在详细分析内外部资料的基础上制定具体的实施i案*&括计划、时间安排、实施的方法以及阶段性的评估等《
标杆超越法的优势在于：①有助于激发企业中员工、团队和整个企业的潜能，提高企业的绩效；②可以促进企业经营者激励机制的完善，如董事会可以把标杆超越作为经菅者经营业绩的标准，以此激发经营者的工作热情和工作动力。
标杆超越法的劣势在于容易使企业陷人模仿标杆企业的游满中，导致企业失去自身的特色。而且，一旦标杆的选取出现偏差，也可能导致自身经营决策的失误。
关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。我们可以从下述几个方面进一步了解关键绩效指标：
（1）关键绩效指标是对企业战略目标的分解，是连接个人绩效与企业绩效的桥梁。它明确了对企业战略起到增值作用的工作产出，能有力地推动企业战略目标的实现。
（2）关键绩效指掠是由主管人员决定并被员工认可的绩效指标，它使评估者和被评估者在工作业绩上的认识保持一致，并为未来的绩效沟通奠定基础。
（3）关键绩效指标是对重点经营活动的反映，而不是对所有业务流程活动的概括。这使得高层管理者能够准确了解对企业价值实现最关键的活动的效果，也使员工集中精力于对企业价值最具影响力的工作活动。
（4）关键绩效指标必须是可量化的或可行为化的。如果不满足这两个条件，关键绩效指标就失去了可操作性，也就失去了存在的意义。
关键绩效指标法就是建立在关键绩效指标基础上的系统考核方法，它的目的是设计和建立基于企业经菅战略的关键绩效指标体系。
（1）确定考核指标。在建立关键绩效指标体系前，首先要明确企业的整体目标，因为不同层次的关键绩效指标都是由企业的整体目标分解而成的。
（2）确定评估标准。确定绩效评估标准通常与建立考核指标一同完成。评估标准指的是被评估者在各个指标方面应该达到的程度，反映员工“做得怎样”“完成多少”等问题。
在设定绩效评估标准时，通常要考虑两种标准：基本标准和卓越标准。基本标准是管理者期望被评估者达到的水平，这种标准是每个被评估者经过努力都能够达到的。基本标准主要用于判断被评估者是否能够满足工作的基本需要，它的评估结果通常作为一些非激励性的人力资源措施的实施依据，如基本绩效工资。卓越标准是指企业不做要求和期望，但被评估者可以达到的绩效水平（即超额完成任务），这种标准通常只有一小部分员工可以达到。卓越标准主要用于识别核心员工，它的评估结果通常作为一些激励性的人力资源措施的事实依据，如额外的金、晋升等。
（1）关键绩效指标的数量不宜过多。当出现指标数量过多的情况时，将类似的指标进行合并，并突出关键业务流程指标的。
关键绩效指标法的最大优势在于它将企业绩效指标与企业的战略目标紧密联系在一起，自上而下地确定各个级别的绩效目标，它能够将企业目标和个人目标很好地整合在一起。
但是，这种方法在实践中仍然存在一些问题：一是对某些职位而言，设计关键绩效指标比较困难，如知识型员工的许多贡献是无形地，因此他们的关键绩效指标就很难界定；二是关键绩效指标法缺少一套完整的对操作具有指导意义的指标框架体系。
平衡计分卡法是一种新型的战略性绩效管理系统和方法，它着眼于公司的长远发展，从四个角度关注企业的绩效，即财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度。其中，财务指标关注企业已采取行动所达成的结果，另外三个方面的指标用来补充财务指标，同时支持未来财务指标的改进。
（1）客户角度。为了创造出令客户满意的产品，平衡计分卡法从两个层次给出了绩效评估指标：一是企业在客户服务方面期望完成的各项自标，包括市场份额、客户满意度、客户保有率等；二是对第一层次各项指标的具体细化。这样便形成了具体的绩效评估量表。
（2）内部流程角度。平衡计分卡从满足投资者和客户需求的角度出发，对企业内部的业务流程进行分析，提出了四种绩效特性：质量导向评价、基于时间的评价、柔性导向评价和成本指标评价。
（3）学习与发展角度。学习与发展角度的指标为其他领域的绩效突破提供手段。它注重分析现有能力与满足需求能力之间的差距，将注意力集中在内郁的技能和能力上。相关的绩效指标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。
（4）财务角度。平衡计分卡将财务作为所有目标评价的焦点，可以说其他三个角度的指标最终是为获得财务角度指标的提升而制定。
（1）审视企业战略和竞争目标。企业战略和竞争目标是设计平衡计分卡法指标体系的基本出发点，管理者在进行设计前，必须首先敲定企业的战略目标。
（2）设立绩效指标。明确企业的战略目标后，需要将其分解为财务、客户、内部流程、学习与发展四类目标，之后再根据这四类目标确定最具意义的绩效衡量指标。
（3）开发各级平衡计分卡。企业层面的绩效指禄设定完毕后，各经菅单位就可以着手设立本单位的平衡计分卡。此时，各单位要注意结合自身的特点，设计出合理的、与其他部门有所区别的绩效指标。
（4）设定各级指标的评估标准。在设计完绩效指标后，还要确立绩效指标的具体衡量标准。在实施这一步骤时，要注意各类指标之间的关联性。
（6）分析考核结果并修正指标及标准。结合在绩效评估中遇到的问题，管理者应当在下一个绩效周期开始前对指标和标准给予必要的修正，从而使整体评价体系更加科学完善。
（1）高层管理者需要积极参与平衡计分卡的实施，多与下级进行沟通。实践证明，以高层管理者为主导的考核体系，更能绩效考核操作的顺利进行。因此，高层管理者应当充分参与整个设计过程。同时，管理者也要注意与员工的沟通，鼓励他们参与绩效体系的设计过程，这会提高员工对绩效考核的理解度和支持度。
（2）防止平衡计分卡使用目的的单一。平衡计分卡法除了是一种绩效考核的方法外，还是一种战略管理的工具。它的首要价值在于绩效评估体系能够支撑战略目标的达成，为企业的发展提供明确的目标导向并合理配置资源。
（3）要谨慎选择考核指标。考核指标要能够正确反映企业的战略目标，要能够客观、可量化。同时，指标的数量也不宜过多。
（4）要充分重视平衡计分卡法实施的连续性和持久性。完善的平衡计分卡体系不是一个绩效周期就能建立起来的，它可能需要多年管理实践的支持。
（1）平衡计分卡法消除了财务指标一统天下的局面，将客户角度、内部流程角度、学习与发展角度的目标纳人评估体系，为企业的长远发展打下基础。
（2）平衡计分卡法从企业的战略层次考虑问题，并了四个考核角度之间的关系，发展了战略管理系统。
但是，平衡计分卡也存在一定的劣势，就是它的实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价，需要耗费大量的人力、物力和财力。
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