“2014年，海大业绩强势回归，基本完成调整，蓄势待发;2015年开始，海大将迎来黄金发展的十年。海大未来十年的目标是全国饲料企业第一，全球前三。2015年突破700万吨;2017年达到1000万吨，其中水产料300万、猪料200万吨、禽料500万吨。”
2015年1月24日早上，在海大集团服务营销大会上，海大学院副院长丁振红了海大董事长薛华的最新文章《困境中的突破》2014年海大提出了“服务更，营销更”的战略方针，薛华将2014年定义为海大发展的转折点，2014年将会在海大的发展史在留下深刻的烙印。
近年，高举服务营销大旗的海大不断受到质疑，尤其是2013年海大发展速度降缓，对海大服务营销的质疑达到顶峰;甚至海大内部也出现怀疑服务营销的声音。在海大业绩回暖后，急需进一步统一思想，加深员工对服务营销的认知，坚守海大的发展战略。
作为海大掌门人，薛华始终强调反思和调整，即使是在业绩强势反弹的当前，他和他的团队仍旧保持着冷静的思维。
很明显，服务营销战略在过去两年面临执行上和认识上的瓶颈，如何从构建企业文化的角度，强化内部员工对这一策略的认知，在争议与困境中，进而看到希望，是目前海大内部管理需要解决的问题。
当前，中国农牧业正处于剧烈变革的时期，面对这样的变局，海大也在积极调整、努力变革。在沉寂了两年的海大，内部到底发生了什么?薛华在思考着什么?
农财宝典：近两年来海大相对低调，在这两年间，海大内部发生了什么?你本人在思考些什么?
薛华：其实海大一直在按照自己的步子在走，内部并没有发生大的变化。2013年-2014年，特别是2013年我们的增长速度放缓，其实是多种因素共同作用的结果。
海大前面一直在高速发展，到了一定阶段，做些调整是正常的。包括内部各项管理的把控、夯实基础，这些都是企业本身需要去进行调整的。
当然，这些调整的需要可能也是由于外部市场带来的，2012年-2013年水产行情出现疲软，而按照之前那种惯性发展的步伐，就容易企业自身的问题。
2012年-2013年间，我们更多的是在调整企业内部，包括去调整早期企业高速发展所带来的员工携带的大企业病、部门间出现的部门墙。
还有一个失误是，在企业快速发展时期，我们的业绩在增长，团队收入也在上升，但在2013年行情放缓的背景下，我们的考核机制并没有改变，仍然是按照年初订下的高增长时的目标考核机制，到了当年年底，没达到目标，导致年底收入普遍偏低，这样团队就会出现，受外部吸引，团队流失较大，当然，这主要也是在个别区域出现的情况，主要是华南片区。
我本人认为，这个时期营销团队的流失，只是暂时会带来影响，因为这个行业始终不是靠营销的行业，这点在未来几年会更清晰，你给养殖户带来的点是什么?你的产品竞争力是基础，只要产品竞争力具有优势，就会赢得养殖户的信任。从产品竞争力这个角度，我们一直走在前头。我们内部的东西我们自身是清楚的，营销队伍人员的流失肯定会带来影响，造成1-2年的增长放缓，但是我认为，营销团队人员的流失不应该是行业关注的焦点。
农财宝典：现在海大不断强调对服务营销的，是不是前两年遇到较大的困难，服务营销下去有难度?
薛华：在当时是有难度。在2009年-2012年这3年常统一的，因为大家可以看到我们看得到市场增长、看得到自己的成长与收入的回报。但在2013年，会突然发现，原来我们一直在讲的东西好像不是这么回事，很辛苦在销售、做服务，但是业绩没增长。
我们的销售团队很年轻，整个团队在2009年的时候是400多人，到了2012年的时候达到3000多人，这里面大多是这几年刚毕业的大学生，顺利的时候大家很积极，到了2013年的困难时期，有些人员的流失。留下来的队伍也会在想，这样做下去服务是不是对的?
所以说，2013年会有一些混乱，那个时期做调整也不是一下子就可以调整过来，也要一步步沟通，先做试点，再到服务的价值，到2014年的时候，结构基本上就已经调整过来了。其实在2014年之前的那种模式确实不再适合，那个时候竞争对手没那么多人手投放下来做服务，我们做了，肯定就会有优势，整个形势在变，我们也在不断调整。
其实，我们服务做得最好的是虾料板块，本来是没有问题的，但在2012年-2014年对虾养殖成功率低，当时的服务再好，没有解决系统问题，还是不行。我们的团队本来在虾料板块常有优势的，但在那几年，服务的效果也不理想，这也就出技术的缺失，应该及时更新。当然，这个问题也不是海大就可以解决的，它是全球性的一个难题。
面对这个的情况，海大在2013-2014年通过各种方式去做调整，包括研发等系列的调整，从2014年下半年开始我们就可以明显看出效果，2015年会带来新的增长，那时候团队就又清晰了。经过2年在技术层面上的努力，我们又学到新的优势。经过2年的时间去调整团队的结构，从2014年的表现看来，我们的团队从有数量上升为有质量，数量上相对控制，淘汰不适合我们团队的人。在2013年大家的时候我们不敢淘汰，到2014年的时候我们会去淘汰掉一些确实不适合我们团队的人。
下一步我们要建精英团队，会倾斜更多的力量去做服务，这不是两年前的团队，一毕业培训半年就能上岗，现在这些人都已经成熟，2014年我们强化了100人左右的服务队的专员，2015年还要再加100多人，在2015年的时候我们这个队伍可能会在300人左右，是专家级的服务。比如现在队伍40个人里面，会有10-15个人是专职服务的，就是说我们要做真正有效的服务。三分之二的人按以前的思做普通客户的服务，这部分人本身也在提升，已经做了两三年了。现在普通专家型的人，他跟营销关系不大，他就是要服务我们的重点用户，示范用户和优质用户。真正把服务的差异效果做出来。
下一轮的竞争，服务动作别人都会跟，但服务的差异化，我们前两年没做出来，别人也一定做不出来，但我们相信2015年、2016年我们会做出来。
农财宝典：在海大带动下，很多企业都开始做服务，差异性越来越小;从这两年海大业绩看，亮点主要在畜牧版块。这么看，服务营销的空间还有多大?
薛华：这两年整体养殖效率提升，随着供求关系的变化，导致大商品的价格不好，但这是必然的趋势，这是所有行业都面临的，不管是猪鸡鸭鱼都是一样，整个经济形势都一样，大的经济形势放缓，养殖也快速发展到现在的情况也是供大于求了，价格不好这是必然的。但又会回到从养殖户的层面来说谁的成本低，谁的效率高，那还是得回到技术来。例如现在是成本为5块钱的草鱼，我亩产5000斤你3000斤，亩产还是有优势的，养殖效率的提高过程还是要回到技术。那养殖的技术有几个环节：种苗，饲料，养殖技术。养殖技术就是产品的背后支撑，你他怎样去调水，怎样控制氨氮，那你必须有好的产品支撑和好的方案支撑。所以我们会看到会有部分优质的养殖户的效率高，会赚钱，会发展。
至于不同企业做服务的差异化问题，我觉得关键看谁的产品好。现在变化很大的情况就是前几年养鱼饲料的好坏很模糊，但这两年的变化就很大，随着养殖户的变化，差的就被淘汰了。因为差的养殖户是搞不清效果的，谁便宜用谁的。那现在好的养殖户越来越多，饲料的差异，种苗的差异都能识别。这就是企业差异化的一个方面，有没有能力把产品做好。
做好一个产品的因素有很多，一个好的饲料产品，包括采购能力，研发能力，这些都要面对非常激烈的竞争。要饲料的产品做得很好，能够盈利，价格还不能太高，就是看你一个系统里面的竞争能力，包括我们现在做种苗做动保都是一样，回到这个点上。
首先是产品竞争，产品竞争的背后就是系统竞争力，研发和销售一体化，管控能力，研发能力，很多企业并不具备完善的系统。所以我们看到海大这两年发展比较好的区域，就是养殖效果最突出、最清晰的区域，湖南湖北连续几年大增长，因为他一到这个模式很简单，3月份放鱼苗，10月份到年底卖鱼，说到底就一句话，算利润清晰。
那华南为什么这两年出问题呢，因为华南的模式很复杂，一年出七八批鱼，这个月计划出一万斤鱼结果出了一万二斤，养殖户觉得效果好，下个月计划卖两万斤的卖了一万八千斤，就说效果不行了，其实缺乏一个准确的衡量。往往有这样的现象，问海大的产品好不好，养殖户说还可以，感觉还不错，但要说好多少，他没法算清楚;这时候客户粘性不大，他觉得海大的跟另外一家可能差不多，好一点点，但人家最近有促销，又便宜了一些，就换产品了，所以我们在华南这两年是有比较大的压力的。但在华南2014年的海鲈、生鱼这些增长量非常快，成效非常清晰，也就是饲料好坏，卖鱼的算得很清楚。
农财宝典：业内有评价，说海大是伪服务，其实是人海战术，对此你怎么看?海大怎样解决大量服务团队的上升通道和成长空间问题?
薛华：这个不用回应也不必要回复，我们是不是真正的服务，市场会给出回答，如果讲下一步的企业发展，我认为就是服务，怎么让养殖户产生好的盈利、持续的盈利，这里面技术一定是个关键点。虽然说我们会意识到确实服务很难做，这一点我们一直在做，产品本身就是服务的组成，从养殖层面来讲，确实存在养殖户本身水平差异化，而且技术也有提升带的空间，这个养殖户有去努力，厂家也在努力，确实有在做，那么别人怎么看就是别人的事。如果都说伪服务，我们并不太在意的看法，当然，如果大家都认真起来做服务，对行业是好事，虽然对海大意味着竞争，因为服务确实是必要有效的。最近几年，行业非常浮躁，我们应该有一个良好的心态、长远的眼光。
说到员工的发展，我认为这不是问题，只工去做，做出价值，那么一方面对养户是有用的，首先是有成就感的，另外就是公司给予的待遇是符合员工的价值，所以员工的流动性是可以控制的。
至于上升通道，并不存在非要当官，海大不是一个官本位的企业，比如一个高级技术员的待遇并不比上级差，职位只是管理的分工，关键还是要看个人的价值能力，海大的文化是专业价值的导向。我想3-5年后，行业会逐渐冷静下来，市场一定会回归。
农财宝典：海大一直强调高度的专业化，但是华南一区、二区、三区水产畜牧合并，这是基于什么考虑?
薛华：这不矛盾，这只是经营层面的合并。比如海大有的饲料厂，有做鱼料、虾料、猪料，但每条线是专业化团队在管理，比如专业化的品管、专业化的生产工。所以我说的专业化，是每个产品线是适合行业发展的专业化。而在经营上，可以看到综合经营的优势会更大，以往专做鱼料、虾料的企业因为毛利高所以能存活，但如果做到专业化，随着工作效率提升，人员管理费用可以快速下降。
所以说，单一做产品线会越来越困难。比如海大的单厂都在30万吨，以往赚钱的都是单一性工厂，比如专门做虾料、专门做鱼料，但这两年变化越来越明显，就是综合性饲料厂更赚钱。比如，江门海大，湖南海大，年产量30万吨，那么当地的小饲料厂做5万吨就没法和海大竞争，因为它的管理、人工成本更大，所以说在竞争越趋激烈，大家毛利的比拼就是效率的比拼，那么这就体现大厂的优势。
农财宝典：海大的结构是扁平化，但是这样容易造成过于分散、结构相对松散，导致核心竞争力打了折扣，甚至出现山头主义的倾向，对此海大会怎样调整?
薛华：扁平化管理我们是一直的，未来放权的力度还会加大，而不是说。
当然，海大这两年的管理也在上升，比如引进互联网信息化管理，定好管理框架，职工只能在这里面发挥，而不能违规。我感觉，这两年在这方面管理更为轻松，这个问题也是公司必须要解决的管理问题，如何适度管控，找到平衡点是关键。这两年的海大信息化管理常关键的一个东西，以往职员任命是由老总说了算，但现在有制度，而且信息非常快，能够做到上层对下层的了解和把控。尤其是对于企业非常关键的两大板块，研发和采购，一定要进行合理管控，对于市场则尽量放开，但会有一些基本要求，具体怎么做执行者可以有调整，有改变，这个市场会有反馈。
农财宝典：一个强大的企业需要强大的文化，您刚刚提到了海大没有官本位文化，海大还会不断给各公司放权，那海大怎么构建和统一自己的企业文化?海大的企业文化是什么?
薛华：企业文化这块没有刻意去做，去大肆宣传，都是从平时工作的时候体现。比如海大的客户导向，并不是空话，海大就是这么做的，比如确保产品是有效果的，比如2014年开大会就讲过，今年公司的业绩考核达不成，都没事，最多个人收入下降，但如果效果下降就直接下课，这就是海大的文化，是实实在在的。
首先是价值。海大的企业文化是以客户和员工价值为导向。对外是以客户价值为导向，对内是以员工价值为导向。包括我们在遇到一些问题时，这个导向都是不变的，客户导向是海大的一大文化。
其次是包容。对于海大来讲，一直再说包容文化，但这包容并不是说让你去做超越底线的行为，对于海大而言，我们允许你犯错，允许你跟领导层的思和想法不一致，但关键一点是你需要在企业这个平台，做出你的价值，在市场上体现你的价值，那么这个是其中一个文化，也是我对包容的理解。
第三是是学习。一家好的公司，一定是能够地去学习。这在海大内部体现得很明显，这不仅是在公司内部学习标杆，也把眼界放宽，向学习。
第四就是。这些年我听过的一些声音，有包括对海大的，关键是看那些层面，客户对海大的是不允许存在的，公司一定会重视并解决。海大是一家的公司，包括跟同行、跟的交流都比较多，有一些数据也尽可能对外公布，前两年有企业过来交流，问及公司的考核怎么做，怎么分布，我们都会讲得比较清晰，告诉海大到底是怎样。只有地心胸，才能包容的东西，学习别人的长处。这算是海大比较深刻的一种文化。
我们的激励措施都是给那些实实在在做事的人，鼓励奋斗，鼓励创造，这也是海大的好的地方。关键的一点，对外就是重视客户价值，这是生命线，对内则是员工价值，只有这样员工才会跟你走，这是海大文化基本的两个方面。
农财宝典：近年来，很多畜牧业巨头加大水产板块投入，例如近期大北农进军水产业，您怎么看待水产饲料业的竞争格局?海大怎样保持自己的竞争优势?
薛华：现在的饲料竞争还不够激烈，畜牧企业跨界是很正常，这在于你怎么看待它。正如海大做好水产后进入畜禽界，也有几年摸索阶段作为铺垫。
这对那些现在进入水产的企业而言，也是一样，他们也许几年的适应阶段，来了解水产行业，包括渠道、竞争对手，这需要时间，所以说竞争永远都是在的，这很正常。所以说，为什么大家都进来，因为水产行业还不够激烈，还有很大的空间。面对日益激烈的竞争，海大还是主要专注于做好产品，做好服务，完善团队建设。
农财宝典：新希望六和最近开始成立食品公司并购终端资源，直接而对消费者，从海大的产业链模式看，海大有没有向下游延伸的打算?
薛华：海大五年内的目标仍是饲料产品为主，不局限于水产，而是全面的突破。十年内，则不断完善种苗和动保这两块核心领域，也会加大力气去做，希望是在510年内能在这三大领域形成非常强的局面。在这些基础做起来之后，将会涉足养殖领域，比如在养殖品种，比如猪这块会从事养殖，食品这块也有尝试，比如成立一些小公司去接触这个食品领域，更多是探索型意义，为10年后涉足食品领域提供支撑。当然也是因为目前公司的资源、以及食品是另一块领域的现实所，海大未来一定会进军食品领域，这也为了能够为完善产业链，为市场提供安全、健康的食品，只要有了基础才会去做这个东西，这是一个方向。
所以前两年，我们看到有的饲料企业走的太快，一下子全做起来，由于专业化不够倒得也快，如果用做饲料的思维去做食品一定没出，饲料关注鸡鸭猪，而食品领域是面对人群，完全不一样的。方向是一定会食品，但阶段和策略这块一定要有所考虑。
而且，海大做的领域一定需要长时间的积累，才会进入，像种苗做了10年还没有出明显成绩，所以食品也是起码需要十年的摸索时间，来理解清楚食品是什么，所以目前海大也有做一些食品的项目，但不是投资项目，只是摸索。
农财宝典：您之前的文章一直强调反思及团队建设的问题，为什么今天您的文章里更多的是谈业绩、谈未来?
薛华：我们现在也天天在反思，海大的文化就是反思和学习。事实上，我们每年开服务营销大会就是要反思，因为以前谈团队的问题太多了，一直在强调存在的问题，大家也很清楚问题在哪了，大家也明白，所以就今年谈得少了。2012-2013年，我们确实在调整，2014年出了效果;未来三四年，我觉得海大应该会是快速发展的时期。
当然，随着未来海大快速发展，还会出现新的问题，到时还会调整。一个公司不断地发展，肯定会不断出现新问题，然后继续调整，不断前进。
农财宝典：近年，海大不断向畜禽板块倾斜，怎么定位水产业务板块在海大未来的发展作用?
薛华：水产业务仍然是海大的核心业务，是海大发展的根本。目前，海大的水产饲料业务占集团饲料业务的40%左右。
虽然海大已定位不仅是水产板块，但水产饲料仍然是中心，包括盈利中心，人员培养中心。这两年海大畜禽料发展这么快是水产板块的资源嫁接过去的，而且还不是有组织的过去的，如果有组织去做，肯定会更快，这也表明水产板块的服务体系是有用的。
未来几年，我们将会加大在海外水产业务的布局。2014年我们已在印度、马来西亚同时建厂，估计2015年海外水产饲料将会有60%70%的增长，如果2017年达到40万吨，这个增长常快的，主要是在虾料和膨化特种料这块。所以说从目前10来万吨，在3年内做到40多万吨，这个是比较清晰的，而且我们还将越南的畜禽料板块要做起来，东南亚的区域将会是海大增长最快的区域。