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）大厦，是四大国有商业银行控股的第一家人寿保险公司——建信人寿保险有限公司(以下简称建信人寿)的总部所在地。
）四川省分行行长、建行总行个人存款与投资部总经理、建信人寿保险有限公司(以下简称建信人寿)总裁等职务。作为多年保险“旁观者”的赵富高，以他丰富的金融从业经历，对保险市场发生的巨大变化做出了自己的思考。
NBD：自去年建信人寿在上海挂牌成立一年多来，保费收入从负增长逐渐跃升至目前的同比增幅近6倍，远远超越了同业的增幅，在全国61家寿险公司中的排位跃居第19位。回顾过去一年多来的工作实践，您有哪些体会？
赵富高：在看来，银行系保险公司有很多优势，至少和银行比较熟悉嘛。就我的工作实践来说，如果银行系保险公司的战略定位和经营方式不正确，也不一定能发展起来。银行系保险公司，也不是天生就会得到渠道的认可、客户的青睐，还是要通过自己的努力，来获得他们的认可。从数据上来看，从去年6月28日完成股权交接，到9月30日这一段时间，我们的保费收入是负增长的。到去年四季度为止，我们的增长速度也是很缓慢的。今年之所以呈现出较快的发展速度，是因为逐渐得到了渠道的认可、客户的认可。
从过去几年的发展情况来看，保险业存在的问题还很多，其中可能大家最有感触的就是保险公司的社会形象不好。为什么呢？正如监管部门所总结的，保险业存在的“拒赔惜赔”、“销售”、“盲目的投资冲动”等诸多现象，影响了行业的美誉度。探究其根源，其实是在“做保险”的过程中忽视了保险公司的核心企业文化——诚信。怎么讲诚信？我举个例子：有一个客户投保了我们的少儿险，后来这个孝得了一种罕见病，按照合同定义的保障范围，这个病在不在理赔范围里，业内和医学界都存在着争论，“公说公有理，婆说婆有理。”我们接手前，这个案子一直是拒赔的。她来我家过夜了原来客户希望能得到一半的理赔就很好了，我要求给予全额理赔，保额10万就赔10万。这是个诚信问题，我们奉行的是“一朝牵手、关爱永久”，遇到这种可赔可不赔的，要站在客户的立场上考虑。该理赔的，就要痛痛快快地赔。
赵富高：还不能说完成。在建信人寿现设有分支机构的五个省份范围内，有些市县还没有设点，已经设点的，也不是全部都和当地建行网点有合作。我们的合作是逐渐推进的，因为消费者对公司的认可是逐渐形成的，我们的价值和普及也是一个逐渐的过程。
赵富高：近期的增资已经得到了保监会的批复，工商登记也在变更当中。此轮股权转让和增资完成后，建设银行、中国人寿（
）保险股份有限公司()、社保基金、建银投资、上海锦江国际投资管理公司和上海华旭投资公司的持股比例分别为51%、19.90%、14.27%、5.08%、4.9%和4.85%。
NBD：作为建设银行控股的保险公司，建信人寿从一开始，就和建行站在“为客户提供一站式金融服务”的平台上，能否结合您在银行、保险机构的工作实践，谈一谈“银”“保”深度整合给建信人寿带来了哪些利弊？
再比如，银行系保险公司能与之合作的银行数量少，但是其他保险公司的渠道可以遍布很多银行。我记得，去年刚刚完成股权变更后，我们在非建行渠道的银行渠道“冷”了不少，所以保费收入一度陷入负增长的境地。当然，相比于其他中小保险公司，我们毕竟还有一个稳定的渠道。
应该说，银行和保险通过深度整合，可以进一步满足客户需求。如何把保险融入银行的业务流程，是我们思考的一个重要命题。一般来说，客户不仅有理财规划的需求，也有保险保障的需求，如何在理财规划的同时实现保险的配置与销售，这还需要我们在实践中深入探索。
事实上，在目前的产品体系搭建上，我们力图把银行产品和保险产品进行结合。我们今年推出的“龙行无忧卡”，就是把银行产品和保险产品进行结合的一个重要尝试。下一步，计划尝试把保险服务嵌入到银行网点中。
赵富高：区别还是比较明显的。就拿分红险来说，一般的保障水平都是所缴保费的2到3陪，我们是10倍，高的可以达到30倍(主要是指航空意外险类)。回归保险保障，这对保险公司来说，才叫专业。NBD：据了解，建信人寿在营销体制中有一些新的思考与探索，具体而言有哪些举措？预计对于提升营销团队业务水平有何帮助？
赵富高：我们在这方面做了一些积极的探索。我们设计了两套制度，目前在江苏和广东的部分机构试点，至于效果，还要过一段时间才能看出来。主要的创新点是，我们实行了“双身份制”，即我们给营销员每人每天计“一小时的员工制”，然后销售业绩的计算依旧按照代理人的“佣金制”来计算。这个新的管理模式，借鉴了我们股东的管理模式，加以创新，引为我用的。
通过这个制度，我们可以为营销员上“五险一金”，这样就增强了营销员的归属感，同时可以让代理人保持营销的热情和活力。这个试点是否成功，我们认为检验的标准就是是否“增人增效”，“增人”就是代理人队伍要发展，“增效”就是代理人的产能要提高。(每日经济新闻)