曾参加一个，期间几个人谈到一个话题——“企业如何借助IT技术实现对业务的创新”。一位CIO来了句：“IT和业务的融合都实现不了，谈什么IT引导业务创新？”一时间，大家都觉得有道理，于是话题变成了“怎样让IT应用与业务融合”。
说起来，IT应用与业务融合的观点在国内已经提了十几年了，但是直到今天，仍然是很多企业的大问题。当IT应用与业务融合得不好时，公司里会出现这种情况：IT部门把系统设计好了。业务部门打开一看说：这不是我们想要的系统，再用一用又说：这个系统不好用。于是，业务部门又提了一些新的想法。IT部门认为这实现起来又是另一个问题……这些情况在不同的企业、不同的行业表现情况又不一样。
像以技术为核心的企业，一般不存在这些问题，甚至发展目标就是如何实现IT创新。而大部分企业都是以业务部门为核心的，IT部门只是一个配合部门，信息化也只有支持和保障的作用。一位CIO说起他上一份工作还直摇头，那是一个完全由业务主导的传统企业，一开始业务部门认为信息化没用，刻意边缘化信息部门。后来有了信息化的意识和冲动，却自己招标和采购IT解决方案，完全IT部门的存在。直到后来需要清理、时才想起IT部门。于是，IT部门不得不帮业务部门处理烂摊子。
目前，IT在企业中的应用有两个方向：管理方向和生产方向。它们之间有不同的逻辑和思维方法。导致IT与业务脱节的一个很重要的原因就是系统的复杂性。这里主要是说管理系统，因为它涉及多方面问题。管理系统是跨学科的。这就要求CIO在管理上有经验和认识，在程序上还要有技术。所以说想让业务部门满意很困难。
信息化需要改变业务流程，而改变业务流程并不容易。它是带土字旁的男孩名字一个长期的过程，需要慢慢改变。业务流程的是企业在进行信息化建设过程中需要的问题。
企业IT规划和业务规划存在不一致的现象。这两者很容易形成脱节的现象，IT部门做自己的IT规划，业务部门做自己的业务规划，甚至在两条平行线上跑，很难融合成一个规划或一个系统。
对公司的IT战略认识有误区。很多人对IT战略提得很高，但实际操作过程中并没有那么大的投入，重视程度甚至更差。这种情况怎么做出优质的系统？
解决这个问题要从IT管理的角度着手。不能等企业的业务发展战略都明确了才告诉信息部门的人，然后再把信息化往上贴，这样做就太晚了。比较好的发展态势是企业在讨论业务决策时，就有信息化人员参与，并对业务发展中如何借助IT手段提出自己的。所以从IT管理的层面看，IT人员也不能只于技术，而是要成为集管理与技术于一身的复合型人才。
与CEO沟通。首先要让CEO知道IT系统必须和业务融合。信息化只是个手段，是服务于内容的，不能让IT系统和业务呈现出来的是“两张皮”。
与业务部门配合。CIO要主动与业务部门沟通，了解他们真正需要什么。业务部门通常不太懂技术，所以提出的规划需要CIO提出修改和优化意见。双方沟通紧不脱节，才能让做出来的系统不脱节。
与员工培养。CIO既要懂管理和业务，还要懂技术，所以要不断地增强自身的管理和业务职能。另外，还要培养部门内的复合型人才，能够理解集团和企业的管理，能够和企业各个层面的人沟通。
之前，微软的CIO曾改变了部门的考核标准，使IT和业务部门联系得更紧密。原来的标准是交付速度和业务部门的满意度，后来改为了观察他们的解决方案是否在真正意义上给业务部门业绩带来了量与质的提升。这个模式也破解了业务部门没有真正弄懂自己的需求，IT部门只是按纸上需求打造方案的困局。让两个部门业务融合更加紧密，也让工作提升了效率，而且完成得更好。
另外还有CIO会让部门员工去业务部门轮岗，这样更熟悉业务部门的工作流程，真正了解业务部门的需求，细节上也能更完美。前提是得到HR和业务部门的同意。很多CIO都在用不同的方式让IT应用和业务结合得更紧密，也因不同的公司、不同的时期、不同的业务有很大差异。