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如何进行岗位说明书和业务流程 一体化体系建设

※发布时间:2021-7-11 22:33:26   ※发布作者:habao   ※出自何处: 

  月,国务院下发《电力体制方案》,设定了电力总体目标:打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,健全电价机制,优化资源配置,促进电力发展,推进全国联网,构府监管下的政企分开、公平竞争、有序、健康发展的电力市场体系。在年底,电力方案正式实施,以“厂网分开、竞价上网,建立新的电价形成机制”为核心内容的管制变化和制度创新将电力企业推向市场化轨道。国家电网公司也于成立,作为关系和国民经济命脉的特大型国有重点企业,以建设运营电网为核心业务,承担着为经济社会发展提供坚强电力保障的基本。改制后的企业,公司实行总经理负责制,按集团公司模式运作。

  电力实施后,主要电力企业和资产被全面重组,一体化垄断经营模式被彻底打破,行政隶属关系转变为以市场为导向,我国电力产业开始了有史以来最为深刻、持久的变革。《电力体制方案》的实施,使电力产业从垄断一体化运营转变到市场竞争,意味着电力企业将面对与过去根本不同的经营和规则,各项企业管理与方法也发生了根本性的变化。

  随着国家宏观调控力度的逐步加大,以及一大批发电项目的相继投产,电力供应将趋于平衡甚至供大于求,电网建设与电力市场开拓刻不容缓,特别是受电价政策的影响,电网经营形势不容乐观。伴随着电力体制的不断深入,电力企业在强化目标计划落实能力,提升精细化管理水平,不断改善员工和组织的绩效以建设成为高绩效组织,呈现日益突出的重要性和迫切性。 国家电网公司在2005年底颁发了《国家电网公司员工绩效考核管理办法(试行)》文件,并要求各单位参照该办法结合自身实际制定相应的“员工绩效考核办法”,抓紧建立和完善员工绩效考核体系,尽快建立和实施全员绩效考核制度,深入持久的开展全员绩效考核工作,从而提升组织与员工的绩效。

  为了提高适应变化的能力、进一步实现国家电网公司提出的“一强三优”(电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀)的现代公司战略发展目标,A省电力公司高层领导充分认识到进一步提升考核管理的重要性,并在2007年年初提出在A省电力系统内实施绩效管理体系的建设,并经过职代会讨论,形成了共识。把“绩效管理”与“市场开拓、文化塑造”作为2007年公司的三大工程之一,并制定了《A省电力公司绩效管理工程实施方案》,将绩效管理工程作为改变企业发展方式的重大举措,给予了高度的重视,并规划了“分步实施,稳步推进”的总体步骤。

  在绩效管理工程推进前,公司组织了专门的考察小组,对第三方咨询机构进行了考察与评估,并最终确定了与仝博咨询合作。双方并确定了《岗位说明书与关键业务流程一体化建设和绩效管理工程建设项目》,统称《绩效管理工程》,同时选择X、Y两市级供电公司作为试点单位,与省公司机关本部同时实施。制定了由点带面、分步实施、整体推进的工作思。

  本案例以A省电力公司机关本部在正式推动绩效管理体系之前对《岗位说明书与关键业务流程一体化》基础体系的建设为主要阐述内容。

  此次项目A省电力公司高层非常重视,省公司机关本部人力资源管理部根据公司的年度工作计划的安排,也作了详细的项目准备。

  1.在2007年初,A省电力党组讨论并提出了在系统内推行绩效管理工程,提升全组织与人员的绩效,并组织了职代会进行讨论且形成共识。

  2.在A省电力公司四届二次职代会暨2007年工作会议上,明确了绩效管理工程总体要求和部署。

  3.在2007年上半年,通过深入开展学习宣传活动,举办和培训班,深入试点单位现场、发放图书资料,组织外出考察学习和绩效管理知识竞赛,为全面启动实施绩效管理工程营造了浓厚的氛围,宣导了基本。

  在金秋十月底,仝博咨询顾问组一行六人(仅第一批,机关本部),还没来得及感叹大西北的苍凉之美,就进驻了A省电力公司,开始了大西北的咨询之旅。该项目以仝博咨询涂满章老师为项目总监兼项目经理,我为项目经理助理,并分为三个顾问组分别进驻A省电力公司机关本部、X和Y供电公司三试点单位,项目管控以省公司为主线,由我直接负责,同时监督、管理两市级供电公司的项目实施进度,确保标准的统一,并指导、监督、检查其项目的具体开展。

  进驻A省电力公司后,立即就开始了紧张而又有秩序的工作。兵分两,项目总监涂老师与本人先后与人力资源部门负责人、项目组负责人、公司高层领导等进行了深入的交流,对前期提供的《A省电力公司人力资源管理咨询项目具体推动工作计划》进行针对性的调整、对项目时间进展情况重新进行了评估、调整与确定。同时成立了由A公司人员组成的项目组和工作组,并明确了各自的分工和职责,统一了工作方式,确定了项目进度。

  项目启动会是一个项目正式实施的第一步,通过项目启动会,使企业人员正式认识到该项工作已经正式在公司实施,全体要积极参与到其中来。通过项目启动会的召开,统一员工对项目的认识。

  仝博咨询进驻后,A省电力公司就召开了省公司机关本部与试点单位参加的项目启动会。在启动会上,仝博咨询从专业的角度对岗位说明书与关键业务流程一体化和绩效管理工程建设项目进行了核心的,对项目的计划与实施方法进行了介绍。

  在省公司机关本部召开完项目启动会后。十一月上旬,两试点单位X和Y供电公司也分别召开了项目启动会。统一了试点单位的项目实施、工作思与工作方法。

  调研以仝博咨询顾问组为主导,A省电力项目组、工作组协调、安排,通过资料收集与分析、各层面的与调卷等方式对A省电力公司机关本部和两试点单位就人力资源管理体系进行了系统的全面的调研,并确定了下述核心问题:

  (1)岗位分类不系统,没有遵照国家电网相关统一进行分类设置,造成岗位管理基本信息混乱,不能很好地与国家电网的相关接轨。

  (2)岗位设置相当部分没有遵循因事设岗原则,岗位名称的界定模糊,没有突出岗位的主要职责,有些岗位的设置以岗位的职称等级为岗位名称,岗位名称不规范。

  (4)员工身兼多职现象。体现在:个别部门岗位缺员,就将缺员岗位的工作分摊给其他岗位,接受职责岗位的人员额外地增加了工作内容,额外增加工作又没有及时通过相应的文件进行规范,如果指导和监督工作不能及时到位,这种事实的兼岗现象,形工职责不明的现状,也成为工作推诿的一个重要诱因。

  (5)权责不匹配。主要体现在部门负责人或主管在部门人力资源管理方面的权限有限,如:部门负责人或主管对下属岗位人员的选择、绩效管理、工资/金分配激励等方面权限明显不足,客观上造成管理者很难调动下属的工作积极性。

  (6)工作流程的关键控制点与流程之间的结合点不够明确。主要体现在:流程之间的横向与纵向联系不够紧密,有断层情况,因某些流程的不合理,各关键环节的工作交叉与协作部分描述的较为含糊,且存在具体责任的界定还不够清晰的现象。

  (7)工作流程还未系统成文。现行的工作流程已初步形成一系列的操作规则,但还没有分类分层,没有形成系统的文件,进行科学规范,对工作的指导作用还不能够全面地体现出来。

  通过对机关本部系统地进行调研后,仝博顾问组在岗位说明书和业务流程相关的管理现状提出了以上的一些问题,并提出了相应的解决意见与解决方案。

  岗位说明书的规范是企业管理的一个基础工作,编写的质量直接影响到人才选聘、素质评估、岗位培训需求、职业生涯发展、绩效管理、岗位测评与定薪等工作,因此应加强对岗位说明书的审核及应用,形成过程中必须加强沟通与交流,使岗位职责及相关要求能够真正描述出来。

  而业务流程的建立是需要根据企业要解决什么问题、或要规范基础管理工作、或企业的业务运作模式的变革而选择建立业务流程的驱动务。同时,我们也知道业务流程的编制影响到工作效率的高低,尤其该如何对流程进行梳理及优化变得更为重要。

  针对A省电力公司,仝博咨询提出了《岗位说明书与关键业务流程一体化》的建设思与方式,主要是从规范现在各部门职能和岗位的职责及业务运作流程和梳理、优化、解决现有一些业务流程存在的问题来夯实企业的基础管理。针对上述调研的问题,仝博咨询分别一一提出了以下解决思与方案。

  仝博咨询指导项目组、人力资源部根据国家电网关于岗位分类的相关对现有所有的岗位进行系统的分类,形成岗位设置分类表,见表3-1“岗位类别”所示。

  在部门职责/岗位说明书正式编制之前,仝博咨询重新指导项目组、人力资源部对现有岗位进行梳理与岗位设置重新思考与重新设置,并形成岗位设置表,如表3-1。

  在编制部门职能说明书时,顾问组组织项目组对各部门职能的各种问题进行了系统的整理、汇总,并向项目组提交了“部门职能意见汇总及解决方案”。

  弄清楚身兼职多职的原因,如果是因为岗位本身工作不饱和,无需配置相应人员,则直接取消该岗位,将其职责划分到其他岗位去;如果确实是临时缺员,保留本岗位并及时补员。

  权责不匹配的问题可以通过本次一体化的建设,在“权责对等”的原则上,在明确岗位职责的基础上,进一步界定和规范管理者的管理权限,并通过岗位说明书的形式使之固化下来。

  对于控制点与结合点不够明确的问题,要在对工作流程进行系统梳理的基础上,重新考虑设计各项流程的关键环节,并以此来确定流程的关键控制点。

  2)流程梳理和优化,优化的方法宜采用ESIA,即删除、减化、集成和自动化。流程的优化,重要的是消除流程中非增值性因素,比如要如何优化流程中的检查、评审点,如图3-2:

  在前期项目推进工作中,应该将流程梳理与优化作为项目的重点突破口,并将其与岗位说明书编制结合起来。岗位说明书与业务流程一体化建设不仅是优化组织结构,明晰岗位职责及工作流程,夯实绩效管理基础等有效手段,也是使工作流程系统成文的重要举措。

  仝博咨询根据A电力的实际情况及一体化的应用,设计了岗位说明书和业务流程的格式,并与项目组和人力资源部的相关人员进行了多次讨论、修改并确定格式。同时明确了岗位说明书和业务流程一体化的编写思。

  (2)顾问组书面提出各部门职能存在的问题,指导项目组梳理、编写部门职能说明书,并最终经过公司各部门领导、分管领导审核、审批确定,形成《部门职能说明书》。

  (3)进行岗位说明书和业务流程编写。A省电力公司推行的岗位说明书和业务流程编写主要工作流程如下图3-3:

  1)成立项目组:岗位说明书和业务流程涵盖公司的所有部门与岗位,所以应抽调各部门专门的人员,组成岗位说明书编制项目小组和工作小组,该人员应对本部门的工作及业务流程较熟悉;在公司领导层及人力资源部和相关部门抽调人员成立项目领导小组,各小组人员各司其职,进行岗位说明书和业务流程编制相关职责的完成。

  2)由我分别对A省电力公司和X、Y供电公司的项目组、工作组及岗位说明书和业务流程一体化执行小组进行了为期两天的基本与操作的培训。培训通过对岗位说明书和业务流程的、编写技巧、现场模拟演练、现场点评等使参与培训的人员基本掌握了岗位说明书和业务流程的编写方法与技巧,统一了规范、标准并统一了编写思想。

  3)由项目小组在各部门中选定一定量的标杆岗位及相关的标杆业务流程,按岗位说明书和业务流程编写培训的要求,实施标杆岗位说明书和业务流程的编写,加强对编写标准统一的掌握。

  4)项目组根据整体项目进度安排,在培训完成后就起草了正式通知,下发各部门。随通知一起发布的有部门职能说明书空白格式、岗位说明书和业务流程的空白格式、岗位说明书和业务流程的编写指南、岗位说明书和业务流程标杆岗位的范本。

  5)各部门按照部门职能说明书编写要求和标杆岗位、流程编写的方法及编写标准要求,进行部门职能说明书、岗位说明书和业务流程的编写。项目组、工作组及咨询顾问进行了编写过程的全程指导。

  6)各部门负责人在各部门的一体化编制出来后,对岗位说明书和业务流程进行审核,界定了部门内部之间岗位与岗位的职责;与相关部门讨论、划分跨部门的职责对接;流程过程的合;在各部门编写完,整体审核并修改过后,顾问组组织了各部门进行了详细的讨论、会审,针对核心问题和需要修改的都一一进行了指导,各部门再进行修改后,顾问组也进行最后整体的审核、修改。

  7)人力资源部从公司层面的组织职能及人员任职资格的要求等方面进行统一规范审核;组织相关部门对存在不合理的地方,有疑问的地方再次进行统一审核、;

  在各部门对一体化初步进行多次审核、修改并签字确定后,工作组统一进行了汇编,形成了《岗位说明书和业务流程一体化手册》,见下图3-4。

  2008年7月,省公司项目组组织了一体化的正式验收。验收由省公司领导、项目组设立了项目验收专家组,专家组主要有机关本部和市级供电公司的专家两部份组成,并制定了统一的验收标准。验收专家组经过了三天的对机关本部和两试点单位的《岗位说明书和业务流程一体化》进行了严格的验收,确认了一体化的,并对顾问组和项目组、工作组的工作进行了肯定。

  值得一提的是,岗位说明书和业务流程一体化建设是一个系统工程,要各部门各岗位全员参与,特别是在一个大型国企,要有很多辅助方法来促使项目的成功。在A省电力公司该项目中,我们用了两个非常重要的宣传、学习工具。一个是《岗位说明书和业务流程一体化建设及实施手册》,如图3-5;一个是项目,如图3-6。下发至各部门,起到了非常好的宣传和学习的作用,推进了工作的有效开展。

  (1)根据A省电力公司“组织机构调整方案”文件及前期调研情况,在部门职能说明书和一体化建设过程中,提出了相关部门之间存在的职能横向和纵向划分不明确、交叉、重叠等情况的报告及处理意见,并对此进行了完善。

  (2)完善、重新调整了各部门的岗位设置,进一步巩固了公司“三定”工作。结合国网公司相关人力资源信息管理要求,系统化、规范地编制了公司现有的岗位代码和划分了岗位类别。

  (3)界定、解决了部门之间、岗位之间的职责不清楚、重叠等情况,明确了部门“做什么”、“做到什么程度”的问题。

  (4)明确、规范了各岗位的任职资格要求,明确了各岗位的发展方向,为员工职业生涯管理提供了基础依据。

  (5)识别、梳理、规范建立了各部门的关键业务流程,解决了各部门各岗位工作该“如何做”的问题,使工作执行得到了规范化、程序化、标准化的控制。

  (6)在流程建立过程中,整合、优化了关键业务流程,达到了清晰模糊流程,简洁烦琐流程,改善低效流程,封闭开环流程的目的,为管理的显效提升打下了基础。

  (7)建立了完善的、系统的、规范的及标准化的部门职能说明书、岗位说明书和业务流程一体化手册。

  此次三试点单位一体化的建设,在部门职能说明书编制环节明确、规范了各部门的职能,对部门与部门之间交叉、重叠的职能进行了更进一步的划分和界定;在岗位说明书编制环节,通过规范的格式、严格的填写要求,更进一步的明确和界定了各岗位的具体职责,基本杜绝了职责模糊不清的情况,并界定清晰了任职资格与工作标准;在关键业务流程的核理与优化环节,实现了流程科学、节点清晰、职责明确、运行高效的目的,使各项工作要求更加规范、工作程序更加合理。

  通过此次一体化的建设也培养了一批对岗位说明书与流程管理理论和实操掌握较扎实的人员,为后面一体化在其它单位推行及体系的实施充实了人才队伍。

  总体来说,这次项目优化了组织结构,促进了管理规范化,夯实了基础管理体系,促进企业提升了管理效率和运营价值。

  1.为A省电力公司和X、Y供电两试点单位培养了一批岗位说明书与流程管理理论和实操较扎实的人员,提升了企业的软实力。

  2.分别提出符合A省电力公司和X、Y供电两试点单位实际情况并有针对性解决措施的《项目调研报告》,从全系统、全局层面进行了分析与思考。

  4.结合国家电网人力资源管理信息管理相关,统一规范了系统的岗位分类与岗位编号,形成了《岗位类别与岗位编号说明表》。

  6.三试点单位分别形成了规范的、系统的、全面的、标准的《岗位说明书和和业务流程一体化建设资料汇编》。其中,A省电力公司机关本部岗位说明书共272份,业务流程共809份;X供电公司岗位说明书共345份,业务流程共519份;Y供电公司岗位说明书共245份,业务流程共297份。

  7.为对一体化的实现持续的推动及动态的管理,制定了《部门职能说明书和岗位说明书管理制度》和《流程管理制度》。

  自“电力体制”的“厂网分离”以后,电力企业和资产被全面重组,在经营模式、生产运作、人员管理等方面都发生了非常大的改变。特别是在电力体制到现在的六、七年时间,电力行业一些取得了显著成绩,各地电网、电厂发展能力日益提升。通过电力行业结合其它国企的,我们也发现,在过程中,仍会不断出现这样或那样的问题,影响和羁绊着企业的发展,需要我们予以解决,主要体现在以下几个方面。

  首先,国企的是国家一项战略、全局性的举措,是全社会的事情。其次,国企是对国企的发展前景、企业出、国力增强的综合考量,企业所有的认识都应提高到为企贡献、国家发展的思想境界。但现在,很多员工的和价值取向难以统一,现代企业管理意识淡薄,容易出现企业管理者不愿意放弃眼前既得利益,民营资本变相夺取国有资产,企业职工消极参与的诸多情况,加大了难度。

  国有企业管理的与创新,是一项综合性、系统性工程。劳工制度、人事制度、分配制度、激励政策、保障性制度及退出政策等配套措施也必须一起。配套措施的与建立若相对滞缓,必然会打击了员工的积极性,必然会影响到产权制度的效率和质量,必然会影响到企业经营的效率提升。

  在现有企业改制后,企业没有建立起以结构为核心的完善的现代企业制度,仍然存在股权结构不合理、国家股所有者缺位、高层人员的激励和约束机制不健全、监事会形同虚设等问题,直接影响企业发展战略、组织架构、管理模式、内部激励、企业文化建设等诸多方面,影响了企业竞争力的加强和提升。

  面对新形势、新任务,国有企业也进入了新的发展阶段。针对新时期经济社会发展变化为改制企业带来的新特点,国企的必将继续不断推向深入。同时,在社会和企业管理快速变化和发展的今天,界新一轮的经济结构调整中,那些关系国民经济命脉的重要行业和关键领域,增强企业竞争力至关重要。因为,增强了国有企业的竞争力,则代表着我国对经济发展“控制力”的增强,抵御风险能力的增强。

  作为一些行业国企的发展,在现有体制之下,如何增强企业活力、提高工作效率和增进企业效益成为了国企该迫切思考的问题。所以,企业现代化制度的建设,企业的务实的管理创新和管理基础的夯实,成为了企业首要的工作重点。

  成功的项目管理使得我们必须关注质量、成本、时间三主要素。其一,质量,是指项目的水准是不是符合预期的期望,有没有实现预期的功能和得到预期的效益。作为成功的项目管理,必须实现质量、成本与时间的平衡与期望的一致;其二,成本,项目是不是在预算内准时完成承诺的;其三,时间,就是我们是不是在计划期内准时完成项目。

  “火车是否跑得快,全靠火车头来带”,企业的领导者是企业的领航者,对于一个咨询项目,公司领导的重视与行动支持尤为重要。在国企中,推行一个项目,特别是一个大型项目时,领导一定得体现出高度重视姿态,关键的会议一定要安排时间来参与,关键的阶段一定要予以把关。同时,应在恰当的时间、场合,重视、肯定咨询顾问的作用。

  省公司机关本部和两试点单位就本项目分别成立了项目领导小组、项目组(下面成立了工作组)及项目执行小组,明确了各个项目的职责与权限,并给予了一定的励措施。

  特别是工作组的设立,是我们这次项目的一个尝试,在前期与企业交流时,我们就提出这个想法,得到了A省电力公司领导的大力支持。在项目实施的过程中,工作组全程参与,与顾问组一起办公,对项目的成功,工作组起到了非常重要的作用。

  2.参加工作五年以上,且在本专业领域工作两年以上,熟悉本专业及相近专业主要业务和管理流程,具有一定的企业管理水平;

  国企的,尤其是人力资源管理的,不是一件简单的事情。首要的是从上到下统一大家的思想和观念。所谓“观念一变天地宽”,企业要有不断超越的决心,这样才能接受新的思想,才能顶住旧文化、旧体制、旧制度所带来的阻碍,才能使企业的变革有可能真正的带来实效。

  这一方面,A省电力公司在“绩效管理工程”这个项目上上做得非常好。首先,省公司党组高层进行了多次的讨论,统一了推行绩效管理和基础管理体系必要性的认识,并确定为公司年度的工作重点并进行了三年规划。其次,召开了职代会进行讨论,听取了员工的意见,提升了员工层面对推动变革的认识。再次,通过会议、学习、竞赛、外出培训、内训等形式多样的方式进行了项目前期的铺垫。最后,顾问组进入后,除了统一培训外,编制针对此项目各阶段的“理论与操作手册”;设计了,定期出版,达到了思想、知识的不断,使全员跟着项目而动。

  国企的项目往往涉及企业的各个层面,比如说人力资源管理的岗位说明书、薪酬、绩效等一些体系的建设都与各岗位密切相关,企业各层级人员若没有参与到其中而不理解。那么,这项工作、这项变革推动起来肯定困难异常,也取不到很好的效果。

  在项目实施过程,公司领导在该参加会议的时候参与会议、该参加讨论时参与讨论、该下定决策时下决策;公司各级管理者也能承担其各自的职责,积极地配合、参与到项目实施中来;公司员工关心着项目的实施过程,能主动参与、积极配合,那么这个项目的实施肯定就有了成功的基础。

  在项目管控中,项目计划的制定与推动是极其重要的,直接影响到项目的进度、成本和质量。仝博咨询根据项目实施情况,事前就制定整体的项目执行计划、项目月计划和周计划、并通过项目阶段汇报来实施项目计划与推动。但是,有些项目偶尔也会超出项目执行计划,延期了项目结案时间。这种状况主要取决于项目负责人,若项目负责人执行力高、执行力强,项目都会得以在时间内完成,反之,则不然。所以,企业选定一个称职的项目负责人至关重要。

  国际质量管理体系ISO9000有一个核心的是“持续改进”,著名的管理大师戴明提出“PDCA管理循环”及海尔张瑞敏创出“OEC管理法”,这些都提出了一个,企业管理是动态的,是需要不断的去推动、持续的发展与完善的。

  一个咨询项目完成后,所形成的项目,并不代表项目的终结,只能说是一个新的阶段的开始,要在以后的日常实践中不断的加以创新完善、持续改进,方能使项目逐步发挥价值。

  岗位说明书和业务流程一体化建设思的提出,是仝博咨询前期与A省电力公司进行了多次的交流、了解了A省电力公司的情况后,提出的一个企业管理创新思。该思本着基础管理回归的思想,通过把岗位职责与业务流程紧密的结合(该业务流程建设部分是流程的“创始阶段”,如图3-7),切实解决企业各岗位“做什么”和“如何做”的问题。反过来说,企业应该思考一个简单的问题,你企业是不是真的明确规范了各岗位的职责、杜绝了岗位职责重叠、不清、漏项等问题,也就是说,各岗位是不是真的很清楚他岗位应该“做什么”,清楚了“做什么”,那他是不是很清楚这些事项该“如何做”?做这些事项的各项程序、步骤和方法是否清楚?如果没有,那么,做为企业就应该思索在这个层面上该如何改变,以期实现员工的职业化运作了。

  此次,A省电力公司的岗位说明书和业务流程一体化的建设取得了明显成效,为第三阶段绩效管理的成功推动打下了一个的基础,也理清了企业的基础管理。

  就在我接到公司的要求,要写一个“岗位说明书和业务流程一体化的建设”案例时,A省电力公司刚刚完成全系统“绩效管理工程”表彰会,对一些先进的集体和个人在项目中取得的成功进行了表彰,标示着A省电力公司绩效管理工程取得了阶段性的成效。之前,国家电网公司在召开了2009年全员绩效管理经验,国家电网公司和包括A省电力公司在内的6家直属单位人力资源部做了经验交流发言,国家电网公司肯定了A省电力公司绩效管理工程所取得的成绩。秋天对应的五行

  

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